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劉潤(rùn)丨只靠金錢激勵(lì)的員工，干不出漂亮事兒
發(fā)布時(shí)間：2024-10-12 08:30
提問(wèn)。你覺(jué)得怎樣管人，公司業(yè)績(jī)才能迅速增長(zhǎng)？讓薪酬和績(jī)效綁定。獎(jiǎng)勵(lì)工作出色的人，懲罰工作糟糕的人。很公平不是嗎？銷售人員為了完成銷售額，不惜用上恐嚇、糾纏、欺騙的手段。結(jié)果客戶一聽(tīng)見(jiàn)公司名，避之不及。銷售部門想要提高業(yè)績(jī)，需要增加人手。而人力部門的KPI是控制人工成本。兩邊就會(huì)掐架。更別說(shuō)業(yè)績(jī)不好，需要減薪的時(shí)候。員工的離職信直接甩在你手里了，但那攤事，還得你想辦法解決。恰好，前段時(shí)間，劉潤(rùn)讀書會(huì)邀請(qǐng)楊春老師做客直播間，和大家暢聊了3小時(shí)。他是企業(yè)戰(zhàn)略首席顧問(wèn)，也是人力資源管理專家。廣汽本田汽車聘請(qǐng)他做人力資源經(jīng)理，藍(lán)月亮管理學(xué)院雇他做院長(zhǎng)。不僅如此，他還是網(wǎng)易在線游戲的人力資源總監(jiān)，是日本S.T.M.集團(tuán)的資深經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)。楊春老師的書《當(dāng)薪酬不再與績(jī)效掛鉤》和《OKR這樣做才有效》，就沉淀了許多他的知和行。我們往往認(rèn)為，員工的薪酬就是和績(jī)效掛鉤的。但是楊春老師在讀書會(huì)直播間，分享了許多他不一樣的見(jiàn)解。比如這一條，讓我印象挺深的：靠薪酬跟績(jī)效掛鉤，起到的只是維持作用。而當(dāng)薪酬不只和績(jī)效掛鉤，才能讓公司業(yè)績(jī)更好更快增長(zhǎng)。我們一起來(lái)做幾個(gè)思維實(shí)驗(yàn)。就從你我都很關(guān)心的薪酬本身開(kāi)始聊起吧。
靠薪酬，只能起到維持作用第一個(gè)思維實(shí)驗(yàn)，跑步。你跑過(guò)100米嗎？你跑100米，需要多少秒呢？我盲估一下啊。假設(shè)，你正常跑是15秒，極限是13秒。13秒是天花板，不能再快了。現(xiàn)在，你要代表公司參加聯(lián)誼賽。第一次，沒(méi)有任何激勵(lì)，你會(huì)跑多少秒？第二次，老板放話出來(lái)，說(shuō)誰(shuí)能跑到13秒，就給他2萬(wàn)獎(jiǎng)勵(lì)。我想，你會(huì)拉滿跑到你的極限13秒，拿下2萬(wàn)獎(jiǎng)金。好。第三次，再提高目標(biāo)。老板說(shuō)，誰(shuí)能跑到10秒，就給10萬(wàn)。全中國(guó)能跑10秒的男人，只有一個(gè)，蘇炳添。你讓我一個(gè)每天8小時(shí)長(zhǎng)在工位上的人，跟蘇炳添一樣，可能嗎？這明顯是老板在畫餅啊。不去不去。20萬(wàn)、30萬(wàn)，就是100萬(wàn)也不去。為什么給2萬(wàn)獎(jiǎng)勵(lì)能起作用，給100萬(wàn)卻不行呢？因?yàn)?5秒到13秒，是你跳一跳夠得著的目標(biāo)。如果給一些激勵(lì)，你還是很樂(lè)意去做到的。甚至，你的老板可能只需要說(shuō)一句，“我司的榮譽(yù)就靠你了”，你也愿意為榮譽(yù)而加把勁。但如果目標(biāo)實(shí)在太高，突破了你能力天花板，那么給再多的錢，也幾乎不會(huì)起到什么激勵(lì)作用。甚至，還會(huì)起反作用，讓人直接擺爛不干了。那什么時(shí)候你會(huì)覺(jué)得，自己也可以呢？比如，你開(kāi)車的話，100米也就幾秒的事。你坐的車，其實(shí)就是影響業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的另一個(gè)關(guān)鍵因素：市場(chǎng)。很多時(shí)候，員工的績(jī)效很好，很大一部分功勞，其實(shí)是因?yàn)槭袌?chǎng)本身業(yè)績(jī)就很好。人和市場(chǎng)一起，共同決定了最后績(jī)效的好壞，進(jìn)而影響了公司的盈利和虧損。市場(chǎng)好的時(shí)候，你仿佛坐上了跑車，你還會(huì)擔(dān)心你10s到不了目的地嗎？但是，市場(chǎng)壞的時(shí)候，怎么辦？如果僅僅通過(guò)提高薪資，就能讓員工業(yè)績(jī)做好，做到突破天花板地好，那很多事情就變得簡(jiǎn)單了。為什么？加薪難道不是員工的動(dòng)力源泉嗎？楊老師說(shuō)，這在初期有用。畢竟績(jī)效考核的目的，是引導(dǎo)員工工作方向，能符合公司的經(jīng)營(yíng)方針。但這樣的薪酬結(jié)構(gòu)，更像是一個(gè)保健品，僅僅起到“穩(wěn)定”的作用。當(dāng)更大挑戰(zhàn)襲來(lái)，或者公司有了更高目標(biāo)時(shí)，這種方法就開(kāi)始失靈了。你有沒(méi)有想過(guò)。讓薪酬與績(jī)效強(qiáng)掛鉤，最早是什么時(shí)候開(kāi)始推行的呢？改革開(kāi)放前，有一陣子大家是吃大鍋飯的，田地都被集中起來(lái)。這就導(dǎo)致什么？大家的積極性很弱，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)效率非常低。畢竟，干多干少都一樣，那誰(shuí)要拼命干活呢？后來(lái)，1978年，國(guó)家就做了一項(xiàng)改革，分田到戶，又叫“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”。把這田分給這家，你做得越多，就意味著你能收獲越多。用現(xiàn)在的話來(lái)說(shuō)，其實(shí)就是“獨(dú)立核算”。這樣的方法，把農(nóng)民的積極性給調(diào)動(dòng)了起來(lái)。所以，當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)效率整個(gè)就大幅提高了。但是什么時(shí)候，這樣的激勵(lì)又不起作用了？顛覆性挑戰(zhàn)到來(lái)的時(shí)刻。2001年中國(guó)加入WTO，國(guó)外的優(yōu)秀企業(yè)大量進(jìn)來(lái)。他們左手機(jī)械化，右手自動(dòng)化，生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)力極強(qiáng)。這時(shí)候，你怎么去激勵(lì)農(nóng)民的積極性沒(méi)用了。他已經(jīng)很努力了，還是遠(yuǎn)比不過(guò)新進(jìn)入的威脅者。于是，后來(lái)國(guó)家又做了一件事。什么事呢？“土地流轉(zhuǎn)”。把分給每家的地，又集中收起來(lái)。集中起來(lái)干嘛？交給專業(yè)的合作社來(lái)經(jīng)營(yíng)，機(jī)械化、自動(dòng)化，去跟國(guó)外的農(nóng)作物競(jìng)爭(zhēng)。而這樣顛覆式的變化，放在當(dāng)下，幾乎隨時(shí)都可以發(fā)生。楊老師說(shuō)，有的企業(yè)花上百萬(wàn)去做薪酬考核激勵(lì)，可到頭來(lái)，發(fā)現(xiàn)這對(duì)業(yè)績(jī)考核提升，非常有限。
薪酬和績(jī)效掛鉤，可以起到“維持”的作用。你可以讓員工，把他100米跑13秒的能力維持住了。
但你總覺(jué)得員工不積極。你加薪了，他們還是沒(méi)有給公司帶來(lái)增長(zhǎng)。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)又處于一個(gè)“常態(tài)化”的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，事情變得更難。怎么辦？
員工能力天花板有限的情況下，你想要通過(guò)提高物質(zhì)來(lái)提高業(yè)績(jī)，是非常有瓶頸的。而這個(gè)瓶頸的突破、遇到大事時(shí)候的凝聚力，就不是僅靠薪酬就能解決的問(wèn)題了。
別急。先來(lái)做第二個(gè)思維實(shí)驗(yàn)。孩子考好了，就獎(jiǎng)勵(lì)他。考到70分你獎(jiǎng)勵(lì)他一個(gè)遙控挖掘機(jī)，考到80分你給他買一部游戲機(jī)。考得差，就懲罰他?？鬯慊ㄥX，50分少5塊，40分少20塊。你去好好做一番功課，給孩子找合適的老師課外補(bǔ)習(xí)，帶孩子讀好學(xué)校，配備優(yōu)質(zhì)師資。這個(gè)孩子明明可以考100分，結(jié)果他不好好考，覺(jué)得100分不酷，我就要考60分。只有這種情況，你獎(jiǎng)懲才有效。很多時(shí)候不是孩子不愿意，而是暫時(shí)沒(méi)能力。而找好老師，能幫孩子提高能力。當(dāng)他考到70、80、90分，會(huì)討厭學(xué)習(xí)嗎？他會(huì)越來(lái)越想把成績(jī)考好。先勝，而后求戰(zhàn)。這就是成就感在發(fā)揮作用。楊老師說(shuō)，管理學(xué)上，有個(gè)“雙因素理論”。哪兩個(gè)因素呢？讓員工“不滿意”的因素，和讓員工“滿意”的因素。公司政策和管理、監(jiān)督、薪酬、與上司的人際關(guān)系和工作條件。這些因素，叫“保健因素”。因?yàn)樽龅煤昧耍茏寙T工現(xiàn)在的工作狀態(tài)維持住。那么哪些因素能讓員工感到滿意呢？“激勵(lì)因素”。比如，成就感、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任以及升遷和成長(zhǎng)。楊老師說(shuō)，你發(fā)現(xiàn)兩者******的區(qū)別是什么了嗎？“保健因素”看上去似乎是大家比較常討論的點(diǎn)，但其實(shí)，它們都聚焦在工作之外的事情上。而“激勵(lì)因素”，則是踏踏實(shí)實(shí)，聚焦在了工作本身。它們激發(fā)的是員工的內(nèi)驅(qū)力。這樣，才有可能孕育出工作狂、點(diǎn)子王。當(dāng)一個(gè)員工提離職，你問(wèn)他原因，十有八九都會(huì)是一些“保健因素”：老板你給的薪資沒(méi)別人多、辦公室政治太消耗人、對(duì)公司政策感到不公平......于是很多老板和管理者就有了一種“錯(cuò)覺(jué)”，認(rèn)為這些就是員工最在意的東西，就鉚足了勁，琢磨怎么改善。但是琢磨“保健因素”的改善，性價(jià)比太低了。數(shù)據(jù)來(lái)源：《當(dāng)薪酬不再與績(jī)效掛鉤》無(wú)論你做得再好，員工都不會(huì)滿意。但是只要你稍微沒(méi)做好，員工就會(huì)非常不滿意，消極怠工，離職跳槽。但是成就感的提升不一樣，可以說(shuō)更具有“性價(jià)比”。因?yàn)?，你稍微做得好點(diǎn)，員工都覺(jué)得你很好，滿意度很高。滿意度高的員工，公司的業(yè)績(jī)，往往也會(huì)很好。頂級(jí)學(xué)術(shù)金融期刊《金融評(píng)論》的主編，亞歷克斯·愛(ài)德蒙斯，曾在《蛋糕經(jīng)濟(jì)學(xué)》一書中提到他花了4年做的一次調(diào)研，主題是研究“員工滿意度”和公司“未來(lái)股票回報(bào)率”的關(guān)系。他選的數(shù)據(jù)橫跨28年，包括了2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫和2007年金融危機(jī)，涵蓋了柯立芝繁榮時(shí)期美國(guó)持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的牛市，從而讓結(jié)果不受經(jīng)濟(jì)好壞影響。最后得出的結(jié)果，員工滿意度最高的100家企業(yè)的股票回報(bào)率，平均每年能超過(guò)同行3%。成就感，是可以通過(guò)各種方式，很容易就調(diào)動(dòng)起來(lái)的。我在《5分鐘商學(xué)院》里，分享過(guò)這樣的故事：前微軟中國(guó)總裁唐駿還是個(gè)小經(jīng)理的時(shí)候，微軟全球CEO Steve Ballmer從他身邊路過(guò)，問(wèn)了句：Jun, how do you do？（唐駿,你最近過(guò)得怎樣?）唐駿因?yàn)楸籆EO記住名字，很是震撼。從此以后，他也強(qiáng)制自己記住每個(gè)員工的基本信息。后來(lái)，當(dāng)他成為總裁，走進(jìn)電梯，里面有一位底層銷售和他的女朋友。唐駿問(wèn)那位銷售：David，工行那個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展怎樣了？David就像曾經(jīng)的唐駿一樣，語(yǔ)無(wú)倫次地回答。出電梯的時(shí)候，唐駿拍了拍他的肩膀，鼓勵(lì)說(shuō)：David，加油好好干。這個(gè)David從此以后就被收服了。他沒(méi)想到自己的名字和做的事情會(huì)被記住，還當(dāng)著自己的女朋友，這么給他面子。好好干，必須好好干。
楊老師說(shuō)，你一定要做到讓優(yōu)秀員工通過(guò)努力能有成就感。不然，你就只能用績(jī)效考核。所以說(shuō)，薪酬管理，是知難行易的一件事。而績(jī)效考核，不解決業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的問(wèn)題，還會(huì)產(chǎn)生一大堆副作用。但是不靠績(jī)效考核，又該靠什么來(lái)提升員工成就感呢？
不靠績(jī)效考核，靠什么？楊老師說(shuō)，靠創(chuàng)新的工作。讓員工在創(chuàng)新的工作中，突破自身能力。哪怕是田徑場(chǎng)上的“蘇神”蘇炳添和“亞洲飛人”劉翔，也都不是一開(kāi)始就跑這么快的。怎么辦？靠創(chuàng)新的方法，讓運(yùn)動(dòng)員在訓(xùn)練的過(guò)程中，提高跑步能力。蘇炳添?yè)Q了起跑腳，劉翔從8步跨欄改為7步。這種改變對(duì)于運(yùn)動(dòng)員來(lái)說(shuō)，是顛覆性的，他們剛開(kāi)始甚至都不會(huì)跑了。可是，怎么弄來(lái)這么多創(chuàng)新的工作？楊老師說(shuō)，企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)上就要好好制定。首先，就像父母需要自己做功課給孩子找到好老師，一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者、管理者，同樣也需要帶頭去找到辦法。至少，你能找來(lái)有辦法的人給員工做培訓(xùn)。引導(dǎo)員工在工作實(shí)戰(zhàn)中大量訓(xùn)練，才能真正提高員工的能力。其次，你可以在激勵(lì)方面下功夫。你需要把你對(duì)能力的重視體現(xiàn)出來(lái)，關(guān)注員工的工作過(guò)程，讓員工和你站在一起，積極挑戰(zhàn)創(chuàng)新的工作，從而進(jìn)入提升能力的正循環(huán)。楊老師把能力落到了薪酬結(jié)構(gòu)上，給出了一個(gè)公式，供大家參考：這里的績(jī)效工資，指的是員工通過(guò)具體考核之后，獲得的工資。不少企業(yè)傾向于讓績(jī)效工資占很大比例，導(dǎo)致員工很容易急于求成。那什么才應(yīng)該占更大的比例呢？答。應(yīng)該讓資格工資成為薪酬的核心。這樣吧，現(xiàn)在你去看一位候選人，你會(huì)看他的哪些東西來(lái)代表能力？學(xué)歷、職稱、職業(yè)資格證書、在哪里工作過(guò)等等，對(duì)吧？這就是外部認(rèn)定的能力。這種能力更為重要，代表著一位員工可能發(fā)揮出來(lái)的潛力和實(shí)力。潛力，指的是學(xué)習(xí)能力、組織能力、溝通能力。但楊老師說(shuō)，不太建議去研究潛力。既然是潛力了，也就是還沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，其實(shí)也很難產(chǎn)生價(jià)值。那么，你要錨定的，就是員工的“實(shí)力”了。實(shí)力，就是這個(gè)崗位需要人具備的能力。比如對(duì)于管理技術(shù)崗位的實(shí)力，就是創(chuàng)新課題的開(kāi)發(fā)和解決能力。首先，不應(yīng)該從成果來(lái)判斷，也就是不能用績(jī)效判斷。比如一個(gè)銷售人員，這個(gè)月績(jī)效大幅上升，更可能是因?yàn)槭袌?chǎng)好，而不是這個(gè)月能力突然大幅提升了。同樣，他這個(gè)月績(jī)效突然不好了，也不一定是因?yàn)樗芰Χ溉幌陆盗恕?/span>實(shí)力，應(yīng)該從“員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程”來(lái)看，也就是一個(gè)人做事的方法論。員工的能力提升，可能沒(méi)有非常標(biāo)準(zhǔn)的一套答案。但是可以抓住一個(gè)核心，就像楊老師在書里寫的那句話：只要過(guò)程完美（即對(duì)策的制定、實(shí)施、檢查和調(diào)整符合“PDCA循環(huán)”），則結(jié)果一定是好的。
首先根據(jù)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，提出假設(shè)，明確目標(biāo)和對(duì)策。把對(duì)策和計(jì)劃落到實(shí)際行動(dòng)中。復(fù)盤行動(dòng)后的結(jié)果，是否有效？無(wú)效又是因?yàn)槭裁矗?/span>針對(duì)無(wú)效的部分，采取進(jìn)一步措施。這樣一來(lái)，就能把戰(zhàn)略管理和人的薪資結(jié)合在一起。
交易會(huì)導(dǎo)致什么？利己主義。價(jià)高者得。你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工可能會(huì)因?yàn)閯e人給多一點(diǎn)利益就跳槽，誰(shuí)提成高一點(diǎn)就去哪里。而薪酬以資格工資為核心，是出于一種“利他”的考量。資格工資，是公司為你的實(shí)力多付出的部分。楊老師說(shuō)，甚至，薪酬不僅僅是給錢。如果公司可以在員工買房買車上提供支持，也是站在員工鞋子里解決問(wèn)題的一種方式。你的實(shí)力提高了，我要給你更多物質(zhì)回報(bào)。而不是你幫我賺了錢，所以我給你一部分。
薪酬全然用績(jī)效衡量，本質(zhì)上是管理者想要通過(guò)一套“完美的機(jī)制”，和員工保持距離，讓他們自己去痛苦地琢磨怎么做成事情。而薪酬和能力掛鉤，本質(zhì)上是領(lǐng)導(dǎo)者和員工打成一片，從上到下力出一孔。當(dāng)公司遇到顛覆性的挑戰(zhàn)時(shí)，能一同尋找解決問(wèn)題的******方案。“薪酬不該只和績(jī)效掛鉤”，這個(gè)邏輯聽(tīng)上去非常簡(jiǎn)單。科學(xué)管理之父泰勒、管理學(xué)大師德魯克，戴明的PDCA循環(huán)、赫茲伯格的雙因素理論、稻盛和夫的實(shí)力主義......其實(shí)大量的經(jīng)典管理理論，都在說(shuō)這件事。你可能會(huì)問(wèn)，那員工能力倒是提升了，他走了怎么辦？楊老師說(shuō)，第一，企業(yè)應(yīng)該提升的是整個(gè)系統(tǒng)，而不僅僅是個(gè)人。如果因?yàn)橐粌蓚€(gè)人離去，就造成了損失，說(shuō)明系統(tǒng)建立還不完備。第二，當(dāng)企業(yè)的系統(tǒng)很好，員工其實(shí)會(huì)舍不得離開(kāi)的。因?yàn)樗チ似渌胤?，?huì)覺(jué)得很難在其他公司里，發(fā)揮出他能在你這里能發(fā)揮的實(shí)力。不是因?yàn)槠髽I(yè)大了，才有系統(tǒng)，而是因?yàn)橛辛讼到y(tǒng)，企業(yè)才會(huì)做大。這讓我想起一本書，《改變：?jiǎn)栴}形成和解決的原則》，美國(guó)大學(xué)人文社科院幾乎人手一本。所謂表面上的改變，就仿佛是你做噩夢(mèng)，夢(mèng)里有鬼怪追殺，而你只能拼命奔跑、摔跤來(lái)逃避鬼怪。而根本上的改變，是你被人扇了一巴掌，夢(mèng)醒了，才能真正停止噩夢(mèng)，從此進(jìn)入到全新的體系之中。有時(shí)候，我們應(yīng)該去尋求根本上的改變，而不應(yīng)該困在表面的夢(mèng)境中，不斷重復(fù)自己。可惜的是，實(shí)際執(zhí)行的時(shí)候，管理者很容易選擇“更容易的”那條路。請(qǐng)記住，正確的路，永遠(yuǎn)都是更難走的那一條。*文章為鐘承湛獨(dú)立觀點(diǎn)，僅供參考。觀點(diǎn) / 鐘承湛 主筆 / 木言聲 編輯 / 二蔓 版面 / 黃靜
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